El 14 de junio se celebrará en Roma una conferencia/espectáculo sobre Lean Thinking en la Universidad de Tor Vergata. Para inscribirse, vaya a este enlace.
Quería, antes de inscribirme, hacer un repaso rápido contextualizando el tema.
Los comienzos
Con la segunda revolución industrial y tras el final de la Segunda Guerra Mundial, se desarrollaron nuevos modelos y métodos de producción. Esto ocurrió tanto como respuesta a las condiciones económicas en las que maduraron como gracias a la perspicacia y la cultura de los hombres que las concibieron.
Henry Ford y la cadena de montaje
La producción de automóviles se inició en Europa, donde, por ejemplo, Opel empezó a fabricarlos en 1899. Los coches se fabricaban en pequeños talleres, con métodos artesanales y en pequeñas cantidades. Así que los costes eran elevados y su mercado era la nobleza y la burguesía rica.
En Estados Unidos, Henry Ford quería fabricar un coche barato, fácil de usar y duradero. Tenía la idea fija de“poner el mundo sobre ruedas“. Así que en 1908 empezó a producir el coche Modelo T, que, efectivamente, para su época, era rápido de montar, fácil de usar y sencillo de maniobrar en todas las superficies. Su capacidad innovadora le llevó a perfeccionar el proceso de producción para poder fabricar más automóviles. En 1913, introdujo en su fábrica la cadena de montaje basada en cintas transportadoras. El concepto básico era acercar el trabajo a los trabajadores en lugar de que éstos se desplazaran en el vehículo. Fue un éxito, ya que cuando cesó la producción del Modelo T se habían vendido más de 20 millones.
El modelo de producción adoptado por Ford puede identificarse como PUSH, que, debido a la demanda, consistía en introducir en el mercado el mayor número posible de automóviles.
Toyota y el reto de la mejora continua
Un poco más tarde que en Estados Unidos, también nació en Japón la empresa automovilística Toyota. Es una empresa cuyo padre fundador es
Sakichi Toyoda
un personaje con alma de inventor. Sakichi patenta una serie de telares innovadores que optimizan el trabajo humano y que fabrica su empresa, theToyoda Automatic Loom Works, Ltd. En 1933, el hijo
Kiichirō Toyoda
ocupó el puesto de su padre y abrió la división de fabricación de automóviles.
Pero comenzó la Segunda Guerra Mundial y el gobierno japonés presionó para que la empresa se especializara en la producción de camiones para el Ejército Imperial. Kiichirō escindió entonces la división de automoción y fundó Toyota Motor Co.
Otro hombre genial fue
Taiichi Ohno
que empezó como técnico y comenzó a trabajar en la industria textil en estrecho contacto con el trabajo operativo, donde ya empezó a desarrollar una serie de mejoras organizativas. Al entrar en el negocio automovilístico, Taiichi carecía de poderes y no podía tomar decisiones que eran responsabilidad de otros directivos. Impulsado también por un espíritu patriótico, empezó a hacer que sus trabajadores trabajaran en equipo y a que se centraran en mejorar constantemente los procesos operativos.
Al final de la guerra, Ohno era consciente del principal problema de Toyota: mientras produjera vehículos para el ejército, podría imitar la producción en serie estadounidense y europea, es decir, fabricar exactamente los mismos vehículos en masa. Pero en la posguerra, el mercado interior japonés no era lo suficientemente grande como para absorber una producción PUSH producción en masa, faltaba capital y los elevados costes de producción, sobre todo de las materias primas, no permitían crear economías de escala que permitieran reducir los costes unitarios, como ocurría en Occidente.
Ohno tenía claro que había que fabricar un vehículo distinto para cada demanda del mercado, en función de la especificidad de la misma. Es lo que llamamos el modelo PULL, pero para hacer realidad esta nueva modalidad hubo que mejorar radicalmente los procesos, reducir drásticamente el despilfarro, reducir los tiempos de utillaje y esperar los productos semiacabados. Hubo que crear un conjunto de procedimientos para garantizar que las operaciones de producción estuvieran perfectamente sincronizadas en un flujo continuo.
Realizó varios viajes a Estados Unidos para estudiar el modelo fordista, pero quedó negativamente impresionado. En particular, de cómo la Ford Motor Company había organizado la cadena de montaje, que en su opinión estaba llena de “MUDA” (residuos). En cambio, le impresionó especialmente el modelo de una cadena de tiendas, la Piggly Wiggy, caracterizada por una peculiar forma de establecer una ruta obligatoria a lo largo de la cual se podían recoger los productos colocados en las estanterías y pagarlos a la salida. De vuelta a Japón, pensó en transponer este principio a Toyota, ajustando así el ritmo de producción en función de la evolución de la demanda, un principio opuesto al fordismo, caracterizado por una producción en masa centrada en estimular la oferta.
En la década de 1950 comenzó un largo viaje que llevó a Ohno al puesto de Director General de Toyota. Es el camino que da origen, a partir de la fecundidad de la cultura empresarial, al famoso
Sistema de Producción Toyota (TPS)
basado en Jidoka y Just-in-Time.
Jidoka es un término creado por Toyota que se pronuncia exactamente igual que la palabra japonesa automatización (Jidōka), pero se escribe de forma diferente. Desde que se añadió a la grafía estándar el carácter que significa “ser humano”, su significado ha cambiado: significa automatización con inteligencia humana. Es decir, dotar a las máquinas de un sistema que evite de forma autónoma imprevistos en su funcionamiento. Diseñar las máquinas utilizadas en la producción de modo que intervengan en el mismo momento en que se producen defectos en un producto, deteniéndolos y señalizándolos.
La expresión “justo a tiempo” fue acuñada por Kiichiro Toyoda. Este sistema garantiza que cada componente se suministra a la cadena de montaje exactamente cuando se necesita y sólo en la cantidad necesaria. Esto elimina el espacio utilizado para el almacenamiento y reduce la acumulación de material no utilizado a la espera de ser procesado.
Pensamiento ajustado
En 1996, James P. Womack y Daniel T. Jones publicaron un libro titulado Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. No sólo describen el nacimiento, los principios y las ventajas del modelo de producción Toyota, sino que prevén su aplicación en todos los ámbitos de la empresa.
Diferencia entre TPS y Lean Thinking
El Lean Thinking y el Sistema de Producción Toyota (TPS) son dos conceptos estrechamente relacionados, ya que el Lean Thinking se basa en el TPS desarrollado por Toyota en los años cincuenta y sesenta.
En
TPS
es un sistema de producción integrado cuyo objetivo es reducir los residuos y eliminar las actividades que no añaden valor al producto final. El TPS incluye varios conceptos y herramientas, como Just-in-Time, Jidoka (autocontrol) y Kaizen (mejora continua), que se utilizan para mejorar la eficiencia, la calidad y la productividad.
El Lean Thinking es una filosofía de gestión empresarial centrada en la eliminación de residuos y la creación de valor para el cliente. Se basa en los mismos principios que el TPS, pero va más allá de la producción y se aplica a todos los aspectos de la organización, incluidos los procesos administrativos y de servicios. Fomenta en toda la empresa una cultura de mejora continua e implicación del personal, centrándose en las necesidades del cliente y la optimización de los procesos para aportar valor añadido.
Lo que nos espera
No me he detenido en el pensamiento Lean porque le invito a asistir al evento-show de junio, donde se debatirá en detalle y de forma amena.
La reflexión que hago en cambio es que no sé hasta qué punto siguen siendo pertinentes estos modelos para los sistemas de producción y que habría que replantearse todo el modelo de producción. Quizá sea un pensamiento inmaduro y, espero, inexacto, pero se basa en lo que estoy viendo en los últimos tiempos.
Mientras que estos modelos de producción tienen como centro la empresa individual, el mundo empresarial, impulsado por las ventajas de la globalización, ha centralizado gran parte de su producción en un solo lugar. El lugar, por supuesto, es China, que es el mismo Estado que se ha asegurado la mayor parte del suministro de materias primas cruciales para la producción de la tecnología. Esto empieza a tener efectos negativos.
Un ejemplo. Pasando por un concesionario Lexus (casualmente, la marca de lujo propiedad de Toyota) por curiosidad pregunté por el Lexus UX. Al final de la ilustración ritual, la conversación fue la siguiente:
“Pero, ¿cuál es el plazo de entrega?”
“Para la versión Urban (la básica) 10 meses”
“¿Y los demás?”
‘Depende de 16 a 18 meses’
“¿Por qué tanta diferencia?”
‘Porque hay pocos componentes y sólo fabrican versiones básicas’
Aún por curiosidad, también pregunté por el modelo superior, el nuevo RX. Dejando a un lado el precio, la respuesta sobre el plazo de entrega fue perentoria: “No es posible hacer ninguna previsión de tiempo.
¿Otro ejemplo? Intente pedir 1-2 nuevos dispositivos de red de nivel empresarial, no cientos. El plazo de entrega es de 12 meses.
Creo que el período COVID, en el que se cerraron muchas rutas comerciales de China a Occidente, fue el
Cisne Negro
que preocupó a muchas empresas occidentales. La reacción fue probablemente “almacenar” más de lo necesario, desafiando al just-in-time.
Esto también se observa en el movimiento de contenedores llenos y vacíos entre China y Occidente. Por los pocos datos que se pueden encontrar en internet, parece que, tras la recuperación al final del COVID, hay más contenedores vacíos de lo habitual estacionados en el Oeste. Digamos que es algo que merece la pena estudiar en profundidad.
Déjeme que se lo explique. Pensemos en el número total de contenedores que hay en el mundo, todos ellos ocupando un espacio determinado que se distribuye entre los distintos puertos de todos los Estados. Cuando se mueven, viajan entre los puntos de producción y los destinos de consumo, llenos del productor al consumidor y vacíos del consumidor al productor. Pero si el consumidor no pide otras cosas, le compensa aparcar el contenedor vacío en lugar de que se lo devuelvan. Los vacíos se devuelven cuando se cambian por los llenos. Ahora bien, si tenemos más contenedores vacíos en los puertos occidentales, se dan dos casos: o la demanda cae en picado o China está ajustando su oferta. Y no me gusta ninguno de los dos.
Sakichi Toyoda
patenta el primer bastidor de madera en el que basta una mano para manejarlo
Sakichi Toyoda funda Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.
1926
Taiichi Ohno
comienza a trabajar en Toyoda e inmediatamente intenta mejorar el trabajo de su equipo.
Kiichirō Toyoda
que sucedió a su padre Sakichi Toyoda, inauguró la división de fabricación de automóviles
La división de automóviles se separa de Toyoda y se convierte en Toyota Motor Co.
leer28 de agosto de 1937Segunda Guerra Mundial
1939-1945
